Artículos > Nueva Economía > Empresas y directivos en Red

© Copyright de este texto

PROVOCA CAMBIOS ESTRUCTURALES EN EL SECTOR
 La tecnología, el nuevo elemento estratégico del negocio bancario
Aunque la burbuja se haya desinflado, la crisis sea incontestable y el futuro de los negocios basados en las nuevas tecnologías se cuestione, hay sectores en los que la huella que ha dejado la revolución online ya no se va a poder borrar. Uno de ellos es la banca, que vive una época de transformación en cuyo eje central se sitúa la tecnología como factor decisivo del cambio.

 NOVIEMBRE 2001. El concepto clave a la hora de desarrollar las nuevas formas del negocio bancario auspiciadas por las nuevas tecnologías se resume en la expresión Martini Banking, es decir, acceso del cliente a los servicios que se ofrecen "donde esté y a la hora que esté". El camino para alcanzar esta meta pasa por una inmersión tecnológica que afecta a prácticamente todas las áreas del negocio y que pretende, ante todo, adaptarse a los cambios que experimenta el cliente para segmentarlo antes de que éste segmente a los bancos con los que opera, discriminando los que cuentan con el desarrollo tecnológico suficiente para cubrir sus demandas de los que no.

En estas condiciones la tecnología se revela como un factor clave del negocio bancario que por tanto, según Fernando Alfaro, director general adjunto de Bankinter, "no se puede delegar, como los riesgos o la tesorería", sino que se convierte en elemento estratégico.

Esto se confirma al observar cómo el ámbito de actuación de los consejos de administración, generalmente circunscrito a determinar los niveles de crecimiento pretendidos, el riesgo que se quiere asumir y la rentabilidad que se persigue, se amplía y entra a decidir las estrategias tecnológicas, antes responsabilidad de las divisiones operativas y de soporte.



El riesgo de alejarse del cliente

 Como toda acción estratégica, las iniciativas relacionadas con la tecnología entrañan unos riesgos que, como explica Alfaro, se relacionan tanto con los clientes como con los productos. Con respecto a los primeros, señala que el banco "debe acompañar al cliente en su evolución tecnológica para evitar que se descuelgue" y estar muy atento a los cambios en las necesidades percibidas para adaptarse con rapidez. Por lo que se refiere a los productos, el riesgo se concentra en la posibilidad de que se reduzca su rentabilidad y se pierda relación con los clientes al ofrecerlos por estos nuevos canales.

Precisamente este riesgo de distanciamiento del banco con sus clientes es el objeto de estudio de un informe elaborado por la compañía Emergia, que analiza el grado de usabilidad de las páginas web de las oficinas bancarias online españolas y las percepciones de los usuarios respecto a ellas. Desde el punto de vista de la usabilidad, el estudio formula siete recomendaciones para los sitios web de los bancos:

- Mejorar significativamente la velocidad de descarga de las páginas.
- Prestar más atención a las condiciones de accesibilidad.
- Cumplir los estándares que se han impuesto en la web.
- Unificar las interfaces de los diferentes subsitios del banco.
- Editar los contenidos para que se puedan leer fácilmente en la web.
- Eliminar o reducir al máximo el uso de ventanas emergentes (pop up windows).
- Ofrecer herramientas de búsqueda.

Además, afirma que "dedicar una pequeña inversión adicional a realizar análisis de usabilidad para conocer los principales problemas y poder solucionarlos se convierte en una necesidad estratégica de primera magnitud para rentabilizar las inversiones que están realizando las entidades financieras".

El estudio concluye que las entidades mejor valoradas en conjunto son eBankinter, ING Direct, Evolve Bank, Caixa Catalunya y Citibank. Otras entidades destacadas son Uno-e, presente en el ranking sobre oferta de productos y servicios, Banco Popular-e, en el de percepción de seguridad, o Patagon, en el de servicio al cliente.


Cambios estructurales del negocio

 Pero no sólo la actividad online de los bancos, sino también toda su operativa se ven afectadas por la introducción del factor tecnológico. Precisamente para demostrar su carácter estratégico, el director genera adjunto de Bankinter señala algunos ejemplos de cambios estructurales:

Los agregadores: el cliente dispone de toda su información bancaria, pero sólo se relaciona con el que le da el servicio. El coste para el banco es muy bajo y los beneficios muy altos por la información de que puede disponer y por su capacidad para influir. En cualquier caso, el que pierde siempre es el banco agregado, independientemente del uso que el agregador haga de esa información.

Broker: la compraventa ya no tiene sentido en los canales tradicionales.

Subastas: contribuyen a una formación dinámica de precios al juntar en un mismo escenario el poder de compra con las ansias de venta.

Procesos de activo complejos: el ejemplo paradigmático en este apartado son las hipotecas. Según Alfaro, "Internet permite aprobar un proceso en línea si los datos son correctos".

Asesoramiento fiscal: la gran cantidad de información disponible a través de las tecnologías permiten asesorar de forma más precisa y sin riesgos porque el conocimiento no está en los oficinistas de turno sino en los sistemas.

Nuevas formas de pago: el correo electrónico, los mensajes cortos, el móvil o sistemas más innovadores como el propuesto por PayPal.com, que consiguió más de ocho millones de clientes en un año, aportan novedades sustanciales en este apartado.


Las claves del producto tecnológico

 Fabricar productos, en este caso bancarios, basados en una tecnología determinada, en este caso todo lo que ofrece Internet, obliga a una reflexión sobre las características del canal. Para Fernando Alfaro este análisis se concreta en siete reglas de oro para la creación de nuevos productos:

1. Internet funciona con marcas racionales, no emocionales: Coca Cola, por ejemplo, no venderá nada en la Red porque ésta acepta mal los productos basados en reflejar estilos de vida, sentimientos o emociones.

2. Internet es el sitio ideal para la formación dinámica de precios, no para ofrecer precios planos y fijos.

3. Marketing viral: es una poderosísima herramienta de gran eficacia, basada en el contagio positivo entre usuarios cuando los productos estén ya disponibles.

4. Soluciones a problemas complejos: la utilidad de la Red es mayor cuanto más complejo es el problema que deba afrontar. En resumen, resulta más adecuada para una hipoteca que para un crédito personal.

5. Productos semi-terminados: la amplitud de la Red y su flexibilidad la convierten en terreno propicio para ofrecer productos cuyas características termina de definir el propio cliente.

6. Crear conjuntos valiosos de información para influir de manera más efectiva en los clientes.

7. Integración de canales.


Artículos > Nueva Economía > Empresas y directivos en Red