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Empresas y directivos en Red © Copyright de este texto LA CLAVE, FUSIÓN DE CULTURAS EMPRESARIALES ¿Cuál es el perfil ideal del directivo puntocom? El buen gestor lo es independientemente de que desarrolle su labor en una empresa tradicional o en una de la llamada Nueva Economía, pero el auge y caída de las puntocom obliga a reflexionar sobre el papel que han jugado los directivos de estas compañías y sobre las condiciones particulares que han de reunir para afrontar negocios online. Mayo 2001. Mestizaje, fusión de culturas empresariales o síntesis de planteamientos. Estas fueron algunas de las expresiones utilizadas por los participantes en el panel de expertos sobre la figura del gestor de empresas online en el marco de la segunda edición de La Factoría de Internet, que analizó el grado en el que los fracasos de empresas de la Nueva Economía puede haber contribuido a la profesionalización de la gestión de la Red. "Las empresas de Internet hay que gestionarlas con una fórmula de fusión entre la gestión tradicional y la gestión desarrollada en las puntocom, donde hay profesionales con mucha experiencia en el medio". Es la opinión de Moisés Israel, consejero delegado de Ya.com, quien rechaza la idea de depositar la confianza únicamente en el modelo de gestión tradicional, entre otras cosas porque "en esta crisis hemos aprendido mucho". Desde su punto de vista, una de las principales lecciones ha consistido en la constatación de que un negocio como el suyo, basado en la agregación de audiencias para conseguir publicidad, la oferta de acceso a la Red y el B2C, también se enfrenta a cuestiones clásicas de competitividad que se dan en otros ámbitos. Así, Israel recuerda que el acceso todavía está subsidiado porque se ofrece por debajo de los costes reales y que las estimaciones publicitarias siguen en caída libre, factores que obligan a aplicar principios tradicionales de acomodación de los costes a los ingresos y de búsqueda de fuentes alternativas de financiación. Error de cálculo por exceso Carlos Maier, presidente de Zakis.com, recuerda que el error más evidente cometido por todos los gestores de empresas de la Nueva Economía durante la época de bonanza fue olvidar una lección básica de cualquier escuela de negocios: cualquier mercado tiene una evolución natural que pasa por su introducción, desarrollo, madurez e hipermadurez. El problema consistió en que gestores, instituciones financieras y administraciones creyeron que aquí se iba a pasar de la introducción a la hipermadurez de forma directa debido a un error por exceso en el cálculo de las tasas de crecimiento del mercado. "La evidencia de que no hay una masa crítica suficiente para garantizar la rentabilidad y la deficiencia de las infraestructuras existentes son síntomas claros de que aún estamos en fase de introducción del negocio", afirma Maier. En estas circunstancias, no se puede pretender conseguir unos objetivos como si estuviéramos en fase de madurez. Por tanto, resulta imprescindible asumir que, aun dando por supuesto que las cosas se estén haciendo bien ahora, ha de pasar un tiempo antes de entrar en rentabilidad. "¿Acaso hay muchos negocios que maduren antes de 3 ó 5 años?", se pregunta el presidente de Zakis.com. A la conquista de terrenos Otra perspectiva de esa necesaria adaptación de la empresa al mundo que ofrece Internet la ofreció Manuel Galatas, presidente-consejero delegado de Uno-e Bank, para quien resulta imprescindible que, una vez superado este susto inicial, nos aseguremos de que "cuando madure el mercado hayamos ocupado todos los territorios que éste brinda". Desde su punto de vista, el negocio online es tan largo y complejo en su ejecución como cualquier otro, pero con agravantes claros: la estabilidad y calidad del servicio son prioritarias, la seguridad de las plataformas informáticas es crítica y aquí, más que en ningún otro ámbito, es necesario afianzar la confianza de los accionistas mediante el cumplimiento de objetivos. Pero estos inconvenientes no son óbice para que el gestor online busque desde el momento actual un posicionamiento que le sitúe en lugar destacado cuando se vaya alcanzando esa consolidación. Para Galatas, esa fusión de actitudes empresariales que se exige al directivo de la Nueva Economía se plasma en una serie de pautas de actuación muy concretas: 1. Contar con un plan concreto de generación de ingresos. 2. Concentrar los esfuerzos en los productos y servicios. 3. Mantener la transparencia ante el cliente. 4. Apoyarse en call centers y agentes. 5. Establecer un control radical de los costes. 6. Conseguir que todos los empleados asuman que estamos en un negocio cambiante, para lo cual necesitan estar constantemente informados. Esto facilita un buen ambiente laboral y una mayor predisposición a los cambios por parte de los trabajadores. Artículos > Nueva Economía > Empresas y directivos en Red |